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辽宁新闻界 作者:段文武 刘… 点击数: 更新时间:2010-6-10 16:11:10

   编者按:2009年对于大连人民广播电台来说,是具有里程碑意义的一年。因为在这一年里,其旗下的新闻、交通、广播、财经三个频率都步入全国城市广播同类频率的第一阵营,且全台的经营收入跻身全国城市广播创收三甲之列。可以说,大连人民广播电台在金融风暴之下,媒体艰难发展之中创下了奇迹。这种奇迹的创造得益于什么?它得益于大连人民广播电台“品牌强台“的战略,得益于“革新求变”的新理念,得益于“融同求异”的新举措。为此,本期杂志关注大连人民广播电台“求变、求异、求新”的发展之路,与同行共享。

“品牌强台”插双翼 逆风飞扬创新高

——实施“品牌强台”战略之文化和制度创新的回眸与展望

 

    大连人民广播电台台长 段文武 总编室主任 刘昱

 

    段文武,现任大连市文化广播影视局党委成员,大连人民广播电台台长。从事广播工作三十载,历任编辑、记者、副主任、主任、台长助理、副台长、原广电副局长和党组成员。在工作中长于开拓创新,创造了多项大连广播史上的第一。担任台长后,针对大连广播发展,倡导架构和系统上的创新与突破,积极推进“品牌强台”战略,为大连人民广播电台的发展开拓了新局面。

刘昱君,现任大连人民广播电台总编室主任。

1988年研究生毕业,5年在高校教学,17年在传媒工作。在传媒从事过电视、网络、广播,当过记者、制片人、局办秘书、网站老总、音乐广播总监。发表过多篇作品与论文,获得多项国家、省级奖项,其中专题报道——《难点突破:大连如何整体搞活?》“十五大”召开的前一天在中央台播出,引起了良好的社会反响。他主持研究开发的《频率品牌化运营发展的绩效测量、评估、导引系统》初步成果,试用效果好,引起同行关注。

 

    2009年是大连人民广播电台发展史上又一个辉煌的里程碑——大连人民广播电台逆风飞扬,创收和影响力均实现跨越式增长。2008金融风暴袭来,广告主首当其冲的选择就是削减广告预算。这对于以广告收入为基础的媒体,无疑是艰难的寒冬。但是,大连人民广播电台2007年以来创收增长率连续三年实现了两位数增长,每年增长近1500万元。2009年实现1亿3千万元,并且收入结构更趋合理;2009年受众收听时长增长率高达22.7%,收听人数增长率高达13.6%,均首次实现两位数增长。大连人民广播电台新闻广播、交通广播、财经广播三个频率进入全国城市广播同类频率第一阵营;大连人民广播电台经营收入也跻身全国城市广播创收三甲之列。

    这都源于大连人民广播电台为“品牌强台”插上了文化与制度的双翼。那么,大连人民广播电台是如何为“品牌强台”战略插上双翼的呢?

一、十年磨一剑,只为铸就“品牌强台”的文化与制度之双翼

    回眸历史,大连人民广播电台为“品牌强台”铸双翼的孕育过程分两个阶段:一是1997年到2002年。这一阶段引入了“名牌”,主题词是以创优带创收、精品工程、创优拿大奖;二是2003年到2006年。2003年正式确立实施“品牌强台”战略,主题词是受众本位、监听评议反馈网络、收听率满意度调查、听评月听众日、办看得见的广播。

    (一)1997年到2002年:导入名牌理念,实施精品工程,品牌建设重点着眼于节目创优。

    1997年大连人民广播电台编委会提出了“树立名牌意识、狠抓精品工程,创名牌节目”的办台思路。这一阶段的主要特点是大连人民广播电台领导和频率领导既是文化理念系统建设的主体,又是文化理念的影响对象;采编播人员则是制度约束的对象。

  主要成果有:

    导入名牌理念;以创优带创收;强化名牌意识;实施精品工程;抓创优;办看得见的广播;频率走专业化、特色化之路。

    抓质量和创优制度建设:编委会提出在原来已有优秀栏目的基础上,每个频率再创两到三个优秀栏目;总台建立健全专职和兼职相结合的节目监听评议反馈网络,同步监听大连人民广播电台的所有节目,并且不断规范化和制度化;各系列台不定期邀请社会听众代表对重点栏目节目进行监听评议和研讨;举办“直播节目质量创优月活动”;2002年实施频率节目整合调整,撤掉10个内容雷同、交叉以及质量低劣的节目,加强改善16个栏目。

    (二)2003年到2006年:确立“品牌强台”战略,强化“受众本位”意识,品牌建设重点着眼于频率优化和栏目创品牌。

    2003年大连人民广播电台明确提出实施“品牌强台”方略。这一阶段的主要特点是:大连人民广播电台领导和频率领导是文化理念系统和文化系统建设的主体,又是文化理念影响的对象;大连人民广播电台领导和频率总监是制度建设的主体,采编播人员是制度约束的对象。这一阶段文化和制度建设的成果主要有:

  1.引入品牌文化

  树立“受众本位”的指导思想,按照专业化的要求,突出频率特色,同时组织专人策划节目,推出优秀作品,打造名牌节目,鼓励多拿奖、拿大奖。全力打造节目品牌、主持人品牌、频率品牌。

  2.围绕受众和客户,立规章、明确流程

    一是开展受众调查,探索建立节目评估办法。开展受众收听行为的量化调查,根据量化调查数据,结合每个月的监听监评意见,初步实现对广播直播节目测量、监控和调整管理。

    二是进一步明晰频率定位,进一步调整频率的节目。根据品牌强台战略的总体要求,每个频率创办2-3个品牌栏目,纳入到总监的考核目标。

    三是加大传播者与受众的沟通力度。2004年大连人民广播电台举办“我是你的听众倾听月活动”;20055月举办“广播之友”评选活动,并确定每年5月的第三个周六作为大连人民广播电台“广播听众日”。带动频率打造各具特色品牌营销推广活动,进一步提升大连人民广播电台的社会影响力。

  四是大连人民广播电台各频率全面引入CI形象识别系统。

    实施“品牌强台”战略的4年探索,收获颇丰。2006年大连人民广播电台的创收达到8500万元,与实施品牌强台战略前的20023860万元收入相比,4年间创收增加4600多万元,年均增收1150万元;听众的市场份额达到85%左右。大连人民广播电台地处辽东半岛,三面环海,广播的覆盖人口仅为600万左右,站在8500万元的台阶上,大连人民广播电台如何续写高速增长的辉煌?这是大连人民广播电台领导班子和很多电台人都在思考的一个问题。

二、2007年“品牌强台”:着眼于频率品牌化,进行文化系统和管理系统的创新与突破,再创新辉煌

    大连人民广播电台立足于“品牌强台”战略进入了“从栏目品牌化到频率品牌化跨越的新阶段”的认识,围绕“品牌强台”战略的实施,开始着手进行系统和架构上的创新和突破。在金融危机的大背景下,大连人民广播电台逆风飞扬。200720082009三年时间创收增加4489万元,年均增长接近1500万元,2009年大连人民广播电台的创收达到1.3亿元,听众市场份额稳定在90%以上。主要有以下几项成果:

    (一)制定以“频率品牌化”为核心的文化、制度系统规划,着力完善频率品牌文化理念系统,引领全台“品牌强台”战略实施的升级。

    频率品牌化的总体规划包括:“文化制度品牌化,内容形象品牌化,受众客户品牌化,员工团队品牌化”;“频率时间变节目播出、节目播出变听众收听、听众收听变效益”;“总台、部门和个人的工作都从开拓听众和客户市场出发,用收听率、美誉度、创收等社会效益和经济效益的量化指标来衡量和检验。”

    比如改版就是这样的有继承、有创新的原则和理念系统:2007年改版,大连人民广播电台编委会确定了“先定节目、后定人”以及“统一方案设计、统一资源调配、统一时间播出”等原则;2008年明确了频率坚持“频率定位特色化、节目品牌化、运行市场化、资源共享化”的改版原则;2010年改版明确了”从体系和架构上寻求创新和突破”的指导思想以及“受众分频化、编排系统化、运营市场化、双效增值化、频率品牌化”的改版原则。

    (二)建立频率品牌发展的测量、评估、导引系统,保障“品牌强台”战略的有效实施。

    建立投入到结果之间桥梁和捷径。即通过有效测量,实现“做什么?谁来做?投入什么?怎么做,能最有效提升频率栏目的影响力、吸纳量、美誉度?”,与“节目播出变收听率、收听率变吸纳量、吸纳量变效益”的目标建立有效联系。包括三个子系统:

    一是建立频率、栏目品牌化发展的目标系统:包括经济效益和社会效益的双效指标、以及品牌评估指标。

    二是建立频率品牌化发展的测量报告和评估系统。研发“双效”指标和品牌指数的测量方法;建立基于“吸纳量、收听率、美誉度三个历史常量,三个浮动变量”的量化评估管理系统。

    三是建立频率品牌化发展的标准体系,即频率、节目类型以及栏目的编辑方针与质量标准系统。

    (三)构建人才沿着管理方向与业务方向——双通道发展的激励机制,为“品牌战略”实施提供人才支撑。

    “品牌强台”战略的实施,关键是人才。大连人民广播电台着眼广播事业长远发展和人才总体需求,借鉴兄弟单位的经验,构建人才管理与业务双通道发展的激励机制:完善管理人才的储备和培养机制,选拔23人到科级干部岗位;针对主播、主持人、编辑、记者、工程师、营销主管等一线岗位,聘任22人为首席,开辟了专业化业务领军人才开发的长效机制。

    (四)实施“接标上岗”,实现人力资源与频率时间资源的优化配置,提高实施“品牌强台”战略的效益。

    综合考虑节目对频率广告吸附量和影响力的贡献度,把所有栏目分成了品牌栏目、重点栏目、成长型栏目和培育型栏目四个档次。明确节目日常实行“四档并存,适位升降,档变奖变”的动态管理,随时对节目进行考评和适位调整。从2008年开始,节目改版实行全员接标上岗,鼓励编播人员跨频率参加品牌栏目的“接标上岗”,并进行跟踪动态管理,实现了编播人员与栏目、频率时间资源的优化配置,保持了节目旺盛的竞争态势。经过20082009两年实践,占全台15%左右播出时间的品牌栏目,完成全台50%以上的常规广告创收任务。

    (五)大连人民广播电台实施品牌整合营销,提高“品牌强台”整合营销的沟通效率。

    2007年大连人民广播电台成立了创意策划部,能统筹全台的特别报道、营销推广、对外联络宣传、新媒体等业务,使总台品牌推广上档次、有声势、出影响。2010年开始首次实行频率总版头统一设计制作,开始踏上塑造总台品牌的新里程。

三、“品牌强台”文化系统和制度系统创新的思考和展望

    (一)文化系统和制度系统缺一不可、需协调发展。

  “品牌战略”如鸟,双翼一个是文化,一个是制度。两翼成长、健壮,并和谐地用力来推动事业的发展,上可以飞天,下可以落地。

  文化犹如阳光与空气,给心以归宿和滋养;制度犹如道路与红灯,给人以捷径和警禁。文化与制度犹如阴阳,犹如乾坤。文化无形,制度有形。

    文化作用于心,成就于人。文化无形而无所不至,犹如软关联,是人格,是信念,是愿景,是原则,是理念,是理解、是感情。文化让有力者奋力,让无力者自尊。文化是领先者的航标和养料,使优秀者卓越,使平凡者努力,使无能为力者有尊严而自尊。播种文化立愿景,明追随,聚人心。得人心者多助。

    制度作用于行,成就于事。制度有形而不可或缺,犹如硬连接,是轨道,是规矩,是舞台,是机会,是胡萝卜,是高压线,出人才、出执行力。让有力者用力,让无力者增力。制度是追随者的捷径和止滑墙,可以化难为易、化繁为简、化腐朽为神奇,减浪费增效能。健全制度立规矩,聚力量,增效能。有效能者多信。

    文化系统的影响对象是“自上而下”的,最后推及全员;制度系统的约束对象是“自下而上”的,最后面向全员。文化与制度殊途而同归。

    (二)“品牌战略”下的文化系统和制度系统的创新无休无止、无穷无尽。

 品牌文化和制度系统升级的方向:初级境界是沿着栏目品牌化主持人品牌化、频率品牌化、总台整体品牌化递进;中级境界是组织的品牌价值开始高于帐面有形资产的价值;高级境界是组织品牌——模式、文化、制度可以跨时空复制,即使有形资产毁于一旦,组织还可以轻松再生。

    品牌文化制度系统包含的范围可以扩展到“四全品牌化”,即全组织、全成员、全要素、全流程的品牌化。

    品牌之路,任重道远,我们还将继续上下求索!

 

 

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